Souffrance au travail : le management est-il en crise ?

Souffrance au travail : le management est-il en crise ?
Souffrance au travail : le management est-il en crise ?
La question de la souffrance au travail occupe aujourd’hui tous les esprits. Pas une journée ne passe sans que les médias se fassent l’écho d’une nouvelle crise sociale dans une entreprise française. En ligne de mire : les méthodes de management, considérées comme de plus en plus pénibles et difficiles pour le commun des salariés. Comment expliquer cette crise du travail, et devant l'ampleur des dégâts, quelles solutions envisager ?
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La souffrance au travail, la fin d’un tabou…

Suicides en série, maladies professionnelles, la crise du travail est entrée en force dans le débat public ces dernières années. Régulièrement dénoncées, les techniques de management drastiques seraient à l’origine de cette détérioration des conditions de travail quasi-générale. Les troubles musculo-squelettiques (TMS) sont actuellement la première cause des maladies professionnelles en France, selon l'Institut de veille sanitaire (InVS). Ce terme barbare regroupe une quinzaine de maladies liées à de mauvaises postures de travail, des efforts excessifs, des gestes répétitifs. D’autres éléments comme les facteurs psychosociaux et l'organisation du travail influent sur ces pathologies. Avec plus d’un salarié sur dix qui déclare ressentir au moins une de ces douleurs, selon une étude de l’Agence Nationale pour l’amélioration des Conditions de Travail (ANACT), la question de la souffrance au travail ne peut plus être éludée.

Des techniques dénoncées

« Les méthodes de management sont prises dans un contexte global marqué par la crise. Elles sont dictées par des impératifs financiers et économiques qui imposent un retour sur investissement à deux chiffres. La marge de manœuvre se fait donc sur le travail », explique Isabelle Bourboulon, auteure du « Livre noir du management », publié chez Bayard. Résultat : les rythmes de travail augmentent, la règle de l’urgence s’impose un peu partout, la course à la performance s’intensifie, au détriment des salariés. Eviter le gaspillage, rentabiliser, évaluer coûte que coûte, la généralisation de ces techniques rappelle le système du taylorisme, mais poussé à l’extrême. Toutes ces pressions autour du travail ne sont pas sans incidence sur le moral des salariés. Déboussolés, tiraillés entre des exigences de productivité et de travail bien fait, ils finissent par ne plus s’y retrouver.

Perte de sens et… souffrance

Et c’est bien là le problème, lorsque le travail perd de son sens, alors l’entreprise vacille. En France, le travail a une fonction sociale très forte. C’est ce que révèle une enquête du sociologue et philosophe, Dominique Méda. Dans son étude « Place et sens du travail en Europe : une singularité française ? », il explore le rapport particulier que les Français entretiennent avec le travail. « Il y a un besoin de comprendre, d’être convaincu que l’on fait quelque chose d’utile. A partir du moment où on ne perçoit plus cette reconnaissance, la santé en pâtit », souligne Isabelle Bourboulon. Delphine Ernotte, nouvelle patronne d’Orange France en sait quelque chose. Le suicide de vingt salariés depuis 2008 a déclenché une crise sociale sans précédent au sein de l’entreprise.  « Lorsqu’une personne nous dit : « j’ai honte de ce que je fais, je n’en parle pas chez moi », on réalise qu’il devient urgent de repenser des modèles où chacun a sa place », confie-t-elle, consciente que les techniques de management utilisées jusque-là ont montré leurs limites. « Nous avons eu tendance à découper le travail en morceaux, à le tayloriser beaucoup trop. Et ainsi demander aux personnes d’exécuter des tâches, et non un travail avec un sens, une logique. Je pense que ce raisonnement est inefficace sur le long terme. Les salariés ont l’impression d’être instrumentalisés et au final cela est contre-productif. »

Soigner le travail

Le psychologue du travail Yves Clot partage évidemment cet avis. Dans son livre « Le travail à cœur », aux éditions La Découverte, il déplore cette perte de la qualité du travail. « De moins en moins de salariés parviennent à se reconnaître dans ce qu’ils font, il y a un vrai conflit en entreprise, entre la qualité du travail regardée comme de la rentabilité et celle perçue par les travailleurs. Un décalage dans la manière dont chacun considère et appelle le travail bien fait ». Pour le psychologue, l’actualité regorge d’exemples illustrant ce conflit. Le plus dramatique, l’explosion de la plate-forme BP dans le golfe du Mexique. « Quinze jours auparavant, les ouvriers, techniciens, ingénieurs signalent qu’il y a un problème. Personne n’écoute, résultat : onze morts, le golfe du Mexique détruit. »

La tentative de faire bouger les choses

Mais voilà, quelles solutions envisager dans un contexte de mondialisation effrénée,  alors que la crise économique refait surface ? De toute évidence, le changement devient une nécessité économique. Le stress au travail a un coût indéniable pour l’entreprise en termes de productivité et pour l’Etat. « Il représenterait 20% des dépenses de la branche accidents du travail-maladies professionnelles de la Sécurité sociale, soit deux à trois milliards d’euros, selon le pôle santé CFE, CGC », précise Isabelle Bourdoulon dans son livre. Certes, les entreprises et les pouvoirs publics ont pris conscience de la nécessité d’agir pour prévenir les risques psychosociaux. Depuis 2008, parlementaires et gouvernement multiplient les initiatives sur la prévention du stress et de la souffrance au travail. Mais ces propositions vont-elles dans le bon sens ? Pas si sûr. « Les entreprises prennent le problème à la surface. On propose des services pour améliorer les conditions de travail mais pas pour soigner l’organisation du travail elle-même. » Le marché des consultants et cabinets spécialisés en prévention du stress en entreprise n’a jamais été aussi florissant. Mais ces nouveaux gourous du bien-être au travail s’attaquent-ils vraiment au problème ?

Vers un autre management ?

Pour Yves Clot, ce sont des fausses solutions qui ne résoudront rien sur le fond. Le psychologue propose d’aller vers de nouvelles institutions qui mettraient au centre de gravité la question du travail bien fait. « Il faut mettre le conflit sur la table, entre les salariés, avec les dirigeants. C’est en travaillant sur les critères de qualité au travail que l’on peut développer la performance et l’efficacité. » Facile à dire, les organisations sont-elles prêtes pour cette remise en cause ? Certaines entreprises cherchent à évoluer dans ce sens. Un autre type de management est donc possible. Les événements tragiques ont mis en lumière une réalité trop longtemps occultée. « Qu’est-ce qu’on change pour mieux travailler ensemble, pour être plus efficace, pour que la parole circule et produise des choses concrètes que les gens puissent s’approprier ? », s’interroge Delphine Ernotte. L’économie sociale et solidaire propose à ce titre, une alternative réelle. Replacer l’individu au centre des décisions, l’intéresser au chiffre d’affaires, développer la coopération…, autant de pistes d’actions que les dirigeants devront examiner de plus près.

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