Devenir le chef de ses anciens collègues, une promotion à risque ?

Certains managers ont tendance à se laisser séduire, voire abuser par des collaborateurs du type « courtisan », qui savent dire ce que l’on a besoin d’entendre. Sensibles donc au fait d’être courtisés, ils peuvent occulter le premier critère de sélection d’un nouveau relais managérial : la compétence et les résultats qui vont avec. Cela paraît tellement logique qu’on se demande pourquoi trop souvent certaines personnes très compétentes se retrouvent sous le commandement de courtisans bien moins capables. C’est d’ailleurs l’un des drames du management français.

Le simple fait d’être promu au-dessus de ses collègues modifie radicalement leurs positions à son égard. La question qui se posera alors est de savoir comment se faire accepter par son équipe aussi bien que reconnaître par ceux qui vous ont offert cette promotion. L’une des erreurs les plus souvent commises est de promouvoir un nouveau chef de façon sommaire, comme si cela allait de soi. La personne risque de connaître alors de grands moments de solitude. Aussi, il conviendrait d’y mettre les formes, en d’autres termes, d’officialiser la chose de façon tout à fait formelle. Le manager N+1 tirerait ainsi intérêt à recevoir chaque collaborateur en présence du nouveau chef et d’établir ainsi les nouvelles lignes de communications, ce qui évitera dès le début, entre autres, les tentatives de by-pass et les conséquences négatives qui en découlent.

Selon les prédispositions naturelles au management et au style comportemental, la personne promue fera plus ou moins l’une ou plusieurs de ces quatre erreurs :
1) Elle cherchera à conserver son capital sympathie en restant trop identifiée à son équipe et aura tendance à prendre son parti
2) Au contraire, souhaitant assumer ce qu’elle croit être son nouveau rôle, elle rompra ses liens avec ses anciens collègues, créant ainsi un sentiment de trahison ou d’abandon
3) Elle cherchera à marquer son territoire en opérant « compulsivement » trop vite, trop de changements
4) Elle se sentira prise entre le marteau des demandes faites par son management et l’enclume des désirs de son équipe et risquera de se sentir confuse et indécise

Pour toutes ces raisons, la personne promue devrait rapidement recevoir une formation appropriée sur les méthodes de management opérationnel. A l’issue de cette formation, elle devrait être en mesure de mener une série d’entretiens de « calage » avec chaque membre de son équipe afin de clarifier leurs nouveaux rôles respectifs, tout en établissant les règles d’un jeu facilitant la coopération et éliminant dès le départ les risques d’ambiguïté. Cet entretien de type contrat moral nécessite un peu d’entraînement et permet d’effectuer en douceur une transition efficace. Il est possible aussi pendant quelques temps de placer sous la responsabilité d’un mentor interne le nouveau manager.  

Si l’on souhaite encore accélérer le processus de reconnaissance par l’équipe du nouveau statut de ce manager, il conviendra de consolider sa position en routant vers lui des informations de première main, en l’invitant à des réunions auxquelles ne participent pas ses collaborateurs, et par tout autre acte qui valorise sa position. En d’autres termes, on charge la personne de nouveaux devoirs et obligations mais on n’oublie pas d’y associer les « privilèges » qui accompagnent le poste.

Marc Roussel, formateur coach, auteur de « Le manager éthique », éditions Lulu.

Crédit photo : Photodisc

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