Leadership : sommes-nous tous faits pour devenir leader ?

Leadership : sommes-nous tous faits pour devenir leader ?
Leadership : sommes-nous tous faits pour devenir leader ?
Vous avez toujours rêvé d'être un leader, un manager écouté, légitime et à l'autorité naturelle, mais êtes-vous vraiment fait pour cela ? Et si non, est-ce si grave que ça ? Les réponses d'Eric-Jean Garcia, chercheur-conseil en sociologie du leadership.
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Tout le monde peut-il développer son leadership ? La question mérite d’être posée au vu du nombre croissant de formations, de dispositifs de coaching et d’ouvrages dédiés à cette question. Implicitement ou non, la majeure partie des propositions en la matière considère que oui. Sur un plan commercial, cette posture est compréhensible. Mais les sciences sociales et l’exercice concret du pouvoir managérial dans les organisations ne disent pas tout à fait la même chose et ce pour au moins deux raisons :

1. Avoir du leadership ne signifie pas la même chose pour chacun de nous

Qu’entend-on par leadership ? Comme je le démontre dans mon dernier ouvrage (Le génie du leadership : mythes et réalités de l’action managériale, Éd. Dunod), la définition du leadership ne va pas de soi. Par exemple, qu’attend-on précisément de celui ou celle censée avoir du leadership ? S’il s’agit en général d’atteindre des objectifs et des résultats, ceux-ci sont toujours dépendants des domaines, des secteurs et des métiers.

De plus, il faudrait également parler de la façon dont ces objectifs et ces résultats doivent ou peuvent être atteints : là encore celle-ci diffère en fonction de chacun.

Enfin, la capacité de mobilisation des équipes vers des objectifs ne constitue qu’un aspect du leadership. Car, avoir du leadership utile veut aussi dire viser un objectif commun ambitieux et moralement irréprochable.

En somme, un leader doit à la fois :

- Obtenir des résultats, c’est-à-dire rendre le collectif capable d’atteindre les objectifs fixés et donner corps à l’idée selon laquelle « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».
- Utiliser des moyens éthiques, c’est-à-dire atteindre des objectifs ambitieux de façon respectueuse de la personne humaine en considérant que la façon de faire compte autant que les résultats.    
- Garder à l’esprit la finalité morale, c’est-à-dire la détermination à préserver la respectabilité et l’équité de l’action collective pour que l’intérêt de l’organisation ne soit jamais en conflit avec l’intérêt général.

En pratique, les réponses à ces questions ne peuvent être que spécifiques à chaque organisation tant les contextes et les enjeux sont différents, y compris à l’intérieur d’un même secteur d’activité.

>> Éric-Jean Garcia : qu'est-ce que le leadership ? <<

2. L’ambition ne vaut pas prédisposition

Tous ceux qui ont une expérience significative en management savent bien qu’il existe une différence notable entre « avoir l’ambition d’être un leader » et « avoir les prédispositions nécessaires pour exercer un leadership ». Autrement dit, l’envie de prendre un poste qui requiert du leadership est certainement une condition nécessaire mais pas suffisante pour réussir.

Ce qui est alors fondamental est de se dire que le leadership a toujours besoin d’un contexte pour se révéler. Avec des formations ou en faisant du coaching on peut sensibiliser et aider à comprendre ce que sont les enjeux du leadership, on pourra travailler sur la motivation,  mais comment espérer révéler d’inexistantes prédispositions ? Ici, l’écart entre la théorie et la pratique est gigantesque.

Dans la démarche visant à développer le leadership de collaborateurs, il est toujours plus judicieux d’identifier les prédispositions au leadership en les confrontant progressivement à la réalité du management de l’action collective dans des contextes opérationnels, riches en expériences.

Enfin, soulignons qu’il existe une diversité d’ambitions dans les organisations, lesquelles se focalisent trop souvent sur les plus managériales d’entre-elles. Car, les postes requérant du leadership ne constituent pas l’unique voie pour se réaliser professionnellement. Par exemple, lorsqu’une personne refuse de prendre un poste de manager d’équipe, cela ne veut pas forcément dire qu’elle manque d’ambition professionnelle. Cela peut tout simplement vouloir dire qu’elle se connaît bien et qu’elle a conscience que ce rôle ne correspond pas à ses prédispositions ou envies personnelles. C’est ainsi que certaines personnes préfèrent développer une expertise dans un domaine particulier et que d’autres, s’épanouissent davantage dans le rôle du « team player », c’est-à-dire comme membre actif d’un collectif dont elles partagent les valeurs et le projet final.

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